досье
Дмитрий Потапенко
Управляющий партнер ГК Management Development Group Inc.:
розничные сети ProdECO и «ГастрономчикЪ», ресторанные сети
«РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба»,
архитектурное бюро «АртПрага», строительная компания «ECOnomСтрой».
Заместитель председателя комиссии при правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле.
Образование:
1993 г. – Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, специальность «Инженер конструктор-технолог»;
2002 г. – MBA (экономика) ВАВТ при министерстве экономического развития
и торговли и МВА (Business&Economic Option) California State
University (Hayward);
сертифицированный аудитор по системам менеджмента качества по стандартам ISO 9000:2000, сертификат центра Det Norske Veritas.
Карьера:
конец 80-х – начало 90-х гг. – санитар в морге, охранник в казино и телохранитель президента банка «Русский кредит»;
1992-1995 гг. – менеджер по маркетингу, коммерческий директор компании
Natashkyang Korotia Systems (продажа импортной электроники);
1995-1998 гг. – вице-президент по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ;
1998-2001 гг. – генеральный директор, вице-президент по инвестиционному
развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д», одного из крупнейших в Европе заводов по
выпуску ДСП и мебельных деталей;
2001-2003 гг. – заместитель управляющего ГК «Логос», генеральный
директор ООО «Центры оптовых продаж» (продажа печатной продукции по
СНГ);
2003-2005 гг. – генеральный директор розничной сети «Пятерочка».
Специально приглашенный эксперт конференции «ДК» «Логистика. Современное управление товарными потоками».
Почему сетевой бизнес должен быть основан на тупости, лени и стандартности?
Какие бизнес-процессы нельзя оцифровать?
Чем комиксы могут быть полезны для построения сетевого бизнеса?
Дмитрий Потапенко преуспел в строительстве розничных сетей за счет
жесткой системы минимизации издержек. Управляя 39 продуктовыми точками,
разбросанными «от Чечни до Москвы», он гордится тем, что в его магазине
площадью 250 кв. м работает всего 13 человек, а на логистику тратится
лишь 3,75% от оборота. И тот, и другой показатель – рекорд для
российского продуктового ритейла. Однако, помимо специфических для
отрасли приемов снижения издержек вроде регулярной смены и стравливания
поставщиков или привлечения арендодателей в качестве акционеров
компании, у Потапенко есть «чисто немецкие» правила, которые актуальны
для любого сетевого бизнеса.
Неоцифрованная стратегия – не стратегия
Дмитрий Потапенко любит притчу о Будде, который, увидев строящееся
здание, спросил людей, что они делают. Один сказал, что носит камни.
Второй – что строит здание. А третий ответил, что возводит храм. По
мнению экс-генерального директора «Пятерочки», большинство
руководителей и собственников бизнеса сегодня «носят камни» и «строят
здания», ибо «возводить храм» в современном понимании значит иметь
четко зафиксированную и оцифрованную стратегию развития бизнеса,
доведенную до понимания всех сотрудников, вплоть до уборщицы. И именно
такой стратегии у абсолютного большинства нет.
– 90% наших собственников очень любят нанять неких топ-менеджеров и
ждать от них, как манны небесной, что они напишут стратегию. А этого не
происходит и не произойдет никогда. Собственник – это единственный
человек, который может и обязан прописать стратегию. Он должен указать,
что хочет получить от своих бойцов, конкретно: этот боец должен копать
от сих до сих, этот боец должен столько-то построить и т. д. Если
собственник этого не может или не умеет, то, по сути, его бизнес
ограничен. Пять-семь лет он может сидеть в своей региональной конуре и
довольствоваться несколькими миллионами долларов. Но показатель
жизнеспособности любого бизнеса – это умение собственника управлять
компанией дистанционно. Когда ты можешь развить бизнес там, куда ты
пришел как варяг, где «стены не помогают», тогда ты действительно
успешен. В противном случае ты – лох, неудачник.
И как должна выглядеть правильно прописанная стратегия, если перевести язык войны на язык бизнеса?
– Все стратегические цели, как известно, должны быть достижимы и
измеримы. И если мы устанавливаем обычную для сетевого бизнеса
стратегическую цель открыть в этом году столько-то точек, то должно
быть зафиксировано: точки конкретного формата, в конкретных регионах, с
конкретным оборотом и средним чеком. Нельзя прописывать стратегию типа
«Хотим стать лучшей компанией». Что значит лучшей? Абстрактно и
непонятно. Для сети мини-маркетов печатной продукции «Хорошие новости»,
которую я строил, будучи в ГК «Логос», стратегия заключалась в захвате
определенных аэропортов: Шереметьево, Внуково, Пулково и т. д. Понятно,
что основными стратегическими точками были почта, телефон и телеграф. А
дальше эта стратегия расписывалась по бойцам.
Сейчас западные консультанты любят говорить о Balanced ScoreCard –
системе сбалансированных показателей. На самом деле те, кто жил при
советской власти, наверняка вспомнят коэффициент трудового участия
(КТУ). Так что все новые слова – это перепетые старые. Когда вы
планируете стратегию, любую деятельность надо рассматривать в четырех
разрезах: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал (см. «Детали» на
стр. 41). А дальше любое действие в вашей компании должно быть
оцифровано. Если один из ваших бизнес-процессов носит название «Мы
осуществляем качественное обслуживание клиента», забудьте о бизнесе –
заявление на стол, вы свободны! Слово «качество» – самое дурацкое
наряду с «уникальностью» и «дешевизной». Потому что ничего уникального
не существует, «все давно украдено до нас». А пониманий, что такое
«качественно» и «дешево», столько же, сколько самих людей. За слоганом
«Качественное обслуживание клиента» скрывается неумение оцифровать
деньги, время и сроки бизнес-процессов.
Так ли уж все поддается оцифровке?
– Любая деятельность любого подразделения вашей компании цифруется.
Как оцифровать абстрактную, казалось бы, цель – повышение эффективности
финансового отдела? Элементарно. Рентабельность инвестированного
капитала не ниже такой-то цифры. Как для отдела персонала перевести на
язык цифр цель – развитие компетенций у продавцов? Все просто. Средний
аттестационный балл на знание продукта. Казалось бы, всеми нами любимая
бухгалтерия не цифруется. Да ничего подобного! Цифруется элементарно –
через минимизацию издержек на конкретную бизнес-единицу. Расходы на
бизнес-единицу, в данном случае на бухгалтерию, – определенный процент.
Срок прохождения документов по бухгалтерии – в срок, от сих до сих. Все
цифруется! Если вы что-то не оцифровали внутри компании, тогда у вас не
могут быть низкие издержки, потому что вы не контролируете процесс.
Когда захватывают почту, телефон и телеграф, за ценой не
стоят. В бизнесе так нельзя. Как вы определяете экономическую
целесообразность «захвата» того или иного объекта, региона?
– Когда я работал в «Пятерочке», я стал составлять для себя
пообъектную таблицу эффективности. Что туда вносится? Есть условное
количество экспертов. К примеру, директор по продажам, который,
осмотрев объект недвижимости, говорит, что на этом месте магазин будет
давать условно 100 тыс., рублей или долларов – не важно. Эту цифру я
заношу в таблицу, и знаю ее только я. Далее директор по персоналу
говорит, что на этом объекте должно быть столько-то сотрудников. Это я
тоже вношу в таблицу. И так далее по ключевым топ-менеджерам и
направлениям – вся информация сводится в таблицу. А дальше уже
смотрится экономическая эффективность. Сегодня в 90% случаев сетевой
бизнес губит арендная ставка. Если арендная ставка неадекватная, то
объект не выкидывается, а ставится в «лист ожидания». При этом
отслеживание развития дел у арендодателя продолжается, потому что
собственники регулярно меняются, менеджеры в государственных
структурах, которые отвечают за сдачу в аренду, тоже. Новые люди –
новый подход, и тут ты должен оказаться тем самым парнем, который
появляется в нужное время, в нужном месте и с нужным предложением.
Хотя, конечно, есть объекты, которые никогда не выйдут из «листа
ожидания», потому что всегда найдется какой-нибудь Гоги, который
считает, что этот объект должен стоить миллион, и, пока он не помрет,
вопрос не решить.
На самом деле критические факторы у каждого бизнеса свои. У кого-то
это арендная ставка, у кого-то – зарплата персонала. И они не просто
на виду, они висят в балансе.
Допустим, собственник определился со стратегическими
целями и понял, что каждый день должен отслеживать, как меняется
ситуация и не помер ли еще Гоги. Как ему транслировать это понимание
своим сотрудникам, чтобы они тоже «возводили храм», а не «камни
таскали»?
– Человек должен уметь вычислять физиомоторику. Все мы лжем. Это
связано с тем, что мы мыслим образами. Я произнесу слово «дом», и у
каждого в голове возникнет своя картинка. А все потому, что мы сначала
переводим этот образ на свой «речевой аппарат», который у всех нас в
силу образования и воспитания разный, а потом еще переводим на
физиомоторику нашей гортани. То есть уже получается два передаточных
звена. У того, кто это на слух воспринимает, тоже два своих
передаточных звена. Итого, один образ проходит через четыре «шлюза». Мы
лжем, потому что мы по-разному воспринимаем. И это объективная
реальность. К нам в строительную компанию нанималась женщина-маляр. Ей
объяснили: «Мы будем вам платить 12 тыс., плюс 8 тыс. за объект.
Выплачиваться зарплата будет дважды в месяц». На следующий день она не
выходит на работу, звонит по телефону и говорит: «Вы меня, наверное,
обманете». «Почему?» «Но вы же сказали, что зарплата 12+8, суммарно
должно быть 20, но раз вы выплачиваете дважды в месяц, значит, дадите
два раза по шесть». Где произошел сбой? Непонятно. Конечно, это женщина
невысокого интеллекта, она маляр. Но это означает, что я тоже неправ и
что мой директор по персоналу в следующий раз будет на пальцах и в
картинках объяснять, какие суммы и в какие сроки мы выплачиваем.
Визуализация – это инструмент для работы только с низовым персоналом?
– С любым, в том числе и средним. Просто для низового персонала
визуализация должна быть наиболее наглядной. Образно говоря, все
бизнес-процессы должны быть описаны в комиксах. В Auchan кассиров
готовят по 46 слайдам. У меня в фирмах все должностные инструкции
рисуют в комиксах. У меня есть штатный художник. Конечно, он не
Пикассо, но этого достаточно, чтобы в картинках показать, что,
например, кассир, прежде чем обслужить покупателя, должен установить с
ним контакт глазами. У вас что, нет $150, чтобы взять художником
какого-нибудь студента?
Донося стратегию до своих сотрудников, вы должны руководствоваться
тремя принципами: тупость, лень и стандартность. Тупость не должна
позволять вам писать фразу длиннее семи слов, лень не должна позволять
вам писать инструкции длиннее одной страницы, а стандартность должна
позволить распространить это на все объекты одновременно. Ведущие
московские сети работают с текучкой персонала в 270%. Система настолько
заточена вне зависимости от человеческого фактора, что она все равно
срабатывает.
В качестве работающих эффективных стратегий очень часто
приводят в пример Генри Форда с его идеей народного автомобиля: «Люди,
которые делают эту машину, должны иметь материальную возможность ее
купить» – и основателя IKEA Ингвара Кампрада, который говорил: «Мы
делаем дешевую мебель для студентов, чтобы они могли на ней заниматься
сексом». Проблема, видимо, в том, что не все настолько гениальны, как
Форд и Кампрад, чтобы так ярко визуализировать стратегию доступными для
всех образами.
– Три стратегических цели моей компании знают все сотрудники:
достигнуть такого-то товарооборота, занять такие-то регионы и привлечь
такой-то инвестиционный капитал. И когда меня спрашивают, зачем это
знать обычному продавцу, я всегда объясняю, что даже большие цели
создаются маленькими людьми. Все наши инвесторы всегда приезжают и
смотрят магазины. Поэтому продавцы знают, что в любой момент может
прийти незаметный мужичок, который окажется инвестором.
А то, что они строят бизнес для себя, для таких же, как они, – это
хоть нигде и не прописано, но любого нашего сотрудника магазина или
ресторана обслуживают в своей же сети, потому что мы держим низкую
рентабельность. И ему это нравится, потому что он делает бизнес для
таких же простых людей, как он.
Но вы сами не закупаетесь в своих магазинах и не посещаете свои рестораны.
– Ага. Но только потому, что я бизнес строю не для себя, мне нужен
чуть более широкий набор продуктов. Поэтому я закупаюсь в Auchan. Свою
семью я кормлю на 9333 руб. в месяц.
Да вы скряга!
– Я вообще редкостная скотина. У меня в голове все время крутится
калькулятор. Это не обусловлено ни воспитанием, ничем. Вставая с утра,
я вычисляю, что сделать раньше: пойти почистить зубы или поесть. Потому
что ванная находится на другом конце квартиры, а столовая – рядом.
Дурацкое, конечно, качество, но ничего не могу с этим поделать.
Только религия заставляет людей работать за орешки
Второе обязательное правило сетевого бизнеса с немецкой философией –
внедрение идеологии, или, как говорит Потапенко, религии, заменяя этим
термином нелюбимое словосочетание «корпоративная культура». Силу и
экономический эффект религии наглядно демонстрирует католическая
церковь, самая масштабная розничная сеть в мире. Она включает самое
большое количество объектов недвижимости, самое большое количество
сетевых операторов в каждом городе, самое большое количество
сотрудников, работающих бесплатно, и имеет самую высокую рентабельность
на вложенный капитал.
– Только люди, которые верят в светлое будущее, работают за орешки.
Никакой бизнес-процесс, построенный на интеллекте, не будет эффективен.
Он работает в маленьких компаниях, но не в больших. Вы не можете
контролировать, чтобы в 10 ваших магазинах или ресторанах были
одинаковые директора. Если в вашем бизнес-процессе возникает ситуация
принятия решения, человек всегда выберет неверный вариант. Поэтому
бизнес-процессы должны быть заточены под олигофренов, под биороботов,
под тупых гоблинов. Это единственный способ построения сетей. И опыт
католической церкви это подтверждает.
Но вы же сами, работая в «Пятерочке», боролись с избытком корпоративной культуры!
– Религия должна быть адаптирована. Почему в «Пятерочке» был
перегиб? Потому что был разрыв между высшим топ-менеджментом, который
создавал эту религию, и низшим персоналом. Владельцы бизнеса
практически не бывали во многих своих магазинах даже в Москве. Но
нельзя нанять человека и сказать ему: поверь или уволься!
Надо верить самому?
– Не просто верить. Собственник должен идти к простым людям в
качестве проповедника. Он каждый день должен доказывать, что он
действительно чемпион, а не добился этого звания случайно. Веру губят
двойные стандарты. В сентябре Россия выиграла чемпионат Европы по
баскетболу. За российскую сборную последний решающий мяч забросил негр
Джон Роберт Холден. Но я не видел его ни в одной спортивной трансляции.
Видел ликующую сборную, болельщиков, звезду Кириленко видел. А
Холдена – нет. Это настоящее паскудство! Да, это сделал наемник, да, не
говорящий по-русски, да, негр, ну и что! Отдайте ему должные почести,
ведь он завоевал для этой страны, на которую работает за деньги,
победу. Это фарисейство – не называть вещи своими именами. Оно как раз
и разрушает идеологию.
Как должна выглядеть проповедь собственника своим подчиненным?
– Он должен не проповедовать, он должен работать вместе с ними. Я
никогда не бываю в офисе – все время на объектах. Костюмы надеваю
крайне редко, в основном – в шортах и футболке. Во-первых, когда ты
видишь реальное и живое, сразу же становятся ненужными всякие
«доверенные лица», так как сразу можно понять, какова ситуация на
объекте. А во-вторых, я мотивирую их своим примером, то есть я («папа
бизнеса») и есть визуализация нашей стратегии. Конечно, в уже
запущенных и отстроенных точках нет необходимости выставлять товар на
полки своими руками, но когда на новом объекте возникает засада и мы
пролетаем по срокам открытия, я приезжаю и работаю с людьми всю ночь.
Когда, извините за мрачный пример, у меня дважды в «Пятерочке»
расстреливали инкассаторов на дебаркадере – приезжаешь, а у тебя два
трупа, я тут же отправлял директора домой: нефиг ему на это смотреть,
ему завтра работать. У него всего четыре функции: принять товар,
выложить товар, взять деньги с покупателей и мило им улыбнуться.
Трупы – это не его работа.
Говоря про биороботов и религию, вам не кажется, что здесь есть противоречие? Ведь роботы ни во что не верят
– Верят, но только во что-то очень примитивное и простое. В моих
сетях по итогам года два лучших сотрудника из каждого подразделения
едут на выходные в Прагу. Заметьте, я их не в Турцию везу погреться на
пляже, а в красивейший город Европы.
То есть, по-вашему, Турция веру гоблинов не укрепляет?
– В Турции обычно пьют водку и гуляют с девушками. Это не
запомнится, мозг не шевельнет. А Прага Я хочу, чтобы они перестали быть
гоблинами, чтобы они сдвинулись, чтобы мозг шевельнулся: «Опа! Здесь
какая-то фишка. Я не хочу быть гоблином, я хочу двигаться вперед».
Если бы я тупо дал ему $400 премии вместо Праги, этого бы не было. Я
вытаскиваю людей в боулинг, в керлинг, в гольф. Я был инициатором
проведения в Москве первого чемпионата кассиров. Моя сверхзадача –
чтобы человек мыслил.
Но если бизнес-процессы оцифрованы, если у системы два
состояния: правильно и неправильно – и сама она не позволяет сделать
неправильно, то зачем мыслить-то?
– Как только он начнет мыслить, он останется в моей системе, в моей
же религии. Просто перейдет на другой уровень, станет управленцем. Этот
человек уже мой, потому что это я дал ему ниточку, это я выпустил его,
как джинна из бутылки, это я дал ему веру в светлое будущее.
Какого черта вы сидите?!
Дмитрий Потапенко признает, что стратегия снижения издержек, которую
он исповедует, подходит далеко не всем бизнесам, а только сетевым и
тем, кто работает с массовым потребителем.
– Во всем мире наиболее доходен бизнес на бедных – тот, что с низкой
маржой и большими оборотами, потому что копейку с миллиарда заработать
всегда проще, чем миллиард с такого же миллиарда. Генри Форд и IKEA –
тому примеры. И я на собственной шкуре знаю, что работать надо с
нищими, с массой. Гламур – это не ко мне. Я не врубаюсь, что это такое.
Так, может быть, вы делаете сетевой бизнес на бедных просто потому, что он вам понятен?
– Может быть, и так. Я никогда ничего не навязываю. Возможно, в силу
воспитания или чего-то еще я умею делать именно такой бизнес. Гламур –
это ведь тоже бизнес. Но потребности бедных всегда понятны и всегда
одни и те же, а у богатых они все время меняются, а значит, вслед за
ними должен меняться и я. Это уже получается не стратегия, а
творчество. Меня всегда спрашивают, почему я не открываю рестораны
авторской кухни? Да потому что они не существуют для меня как класс.
Что такое авторская кухня? Сегодня главный этот шеф-повар, завтра –
другой. И вместо того, чтобы просчитывать открытие следующей точки, я
буду думать, нравится этот повар моей публике или нет, или может быть
им надо найти девочек-лесбиянок, которые красиво целуются. То есть я
все время должен придумывать какие-то фишки. А так я четко понимаю:
надо открыть следующую точку, в которой людям будет удобно поесть,
условно говоря, за 100 руб.
И потом, не надо забывать, что мы азиатская страна. У нас клановая
система. И когда вы в своем городе открываете авторский ресторан, вы
принадлежностью к какому-то клану (а вы вынуждены относиться к
какому-то клану) осознанно ограничиваете продажи. Соседний клан не
пойдет, потому что будет знать, что ресторан открыл Потапенко, а
поскольку с ним они в свое время не поделили лопатку в песочнице, они в
этот ресторан ходить не будут. А в демократичные форматы ходят
демократичные люди. Они не в клане, им все равно.
Ваша Вселенная с биороботами, религией и всеобщей
оцифровкой выглядит довольно устойчивой. Но пределы развития все равно
существуют. Многие успешные компании, достигнув потолка, начинают
стагнировать и рассыпаться. И собственники могут по-прежнему думать,
что делают совершенно правильные и логичные вещи, которые приводят к
всеобщему улучшению ситуации, и гоблины могут по-прежнему ездить в
Прагу, а мир с его терактами, войнами и надвигающимися кризисами все
больше походит на фильм ужаса.
– Да так и есть. Человеческий разум – это вирус, человек с какого-то
перепугу решил, что он обладает разумом. Кто это ему сказал? Человек –
это единственное животное, которое убивает себе подобных не для еды и
не для завоевания какого-то энергоресурса. И человеческая оболочка так
же тленна, как и все вокруг, – она стареет, гниет. Вы уж простите, но я
два года проработал в морге и знаю, что представляет собой человек,
когда он свалится с 16-го этажа, сгорит или просто умрет. Но что самое
важное для человека? Выбор. Когда я стою перед выбором: пойти почистить
зубы или поесть, мне нравится эта ситуация, потому что я в этом случае
уже не только тело! И я превращусь в тело, как только мне надоест
делать бизнес и стоять перед выбором. Но последние 15 лет я получаю
огромное удовольствие от того, что взял такую эффективную модель и с
10 копеек заработал рубль. Йес!
А дальше-то что?
– А дальше девять копеек, восемь, пять, одна копейка, одна десятая
копейки. Мировое господство. Этот процесс не остановить. И чем больше
мне говорят «не получится», тем больше мне это нравится. У любого
профессионального спортсмена есть единственный соперник – это он сам.
Единственный человек, который может тебя остановить, – ты сам. Вот я не
люблю две точки в пространстве – день рождения и Новый год. Они
останавливают время. А мы все время должны быть в процессе, мы так
устроены, что через нас постоянно что-то должно проходить. Человек
постоянно что-то потребляет, и что-то постоянно из него выходит. Как
только этот процесс нарушается, мы умираем. Нам нужно движение. Пока мы
нанизаны на какую-то ось энергии, мы что-то делаем. Как только
останавливаемся – все! Вот почему я люблю подбадривать ритейлеров.
Когда они стонут: «У нас сильная конкуренция, мы умираем» – я говорю:
«Миллиардером может стать каждый. Будьте им». Я сделал $100 млн за
2,5 года. «Пятерочка» выросла до миллиарда за три года. Какого черта вы
сидите?! Встаньте, идите зарабатывать деньги. Денег в России, как
грязи. Надо только двигаться.